عبارة "ما لا يمكن قياسه، لا يمكن إدارته" هي عبارة تُرددُها العديد من الناس عندما يتعلق الأمر بفنون الإدارة والأعمال، وهي العبارة الأكثر صدقًا وواقعيةً في هذا الصدد، لدرجة أن هناك فرعًا كاملًا من فروع الإدارة يقوم على هذا المبدأ وهو فن صياغة مؤشرات الأداء القياسية.
سنأخذك في هذا المقال في رحلة شاملة حول عالم مؤشرات الأداء الرئيسية، حيث ستتعرف على مفهومها وسماتها وأنواعها، بالإضافة إلى كيفية صياغتها وتطويرها بشكل مفصل.
ماذا يُقصد بمؤشرات الأداء القياسية "key performance indicators"؟
تُعرف مؤشرات الأداء القياسية بأنها المعايير الكمية والعددية التي يتم اللجوء إليها من قِبَل الشركات والمؤسسات المحترفة لقياس مدى تحقيقها لهدف تجاري مُحدد. وعادةً ما يتم الإشارة إليها باختصار KPI وهو مصطلح يُشير إلى مؤشرات الأداء الرئيسية.
يمكن أيضًا تعريف مؤشرات الأداء الرئيسية KPIS بأنها الدلائل الاسترشادية التي تستخدم لتحديد ما إذا كانت الإدارة تتخذ القرارات الصحيحة لتحقيق أهدافها، وذلك خلال فترة زمنية محددة مسبقًا. وبالتالي، فإنها تعتبر مؤشرات أولية استرشادية يتم استخدامها لقياس وتقييم ومراقبة آلية تحقيق أهداف المنظمة.
تأتي وضع مؤشرات الأداء كخطوة ثانية بعد إنشاء آلية عمل لتحديد الأهداف. في البداية، يتم تحديد الأهداف التي ترغب المنظمة في تحقيقها، ثم يتم وضع المؤشرات التي تساعد في تقييم الخطوات التي سيتم اتخاذها لتحقيق الهدف.
فإذا افترضنا أن هدف إدارة شركة س في هذا الشهر هو زيادة مبيعاتها عن الشهر السابق، ستتم محددة المؤشرات التي يمكن استخدامها لقياس نجاح الشركة في تحقيق هذا الهدف. ولكي نتأكد من ذلك، يجب أن تكون هذه المؤشرات قابلة للقياس، وهو ما يعتبر قاعدة أساسية في إدارة الشركات.
"ما لا يمكن قياسه، لا يمكن إدارته"
سنعلن أن إدارة الشهر السابق تمكنت من تحقيق 150 بيعة ناجحة، وفي هذا الشهر تهدف إلى زيادة هذه المبيعات بشكل معقول ومتوافق مع قدرات الفريق وموارد المؤسسة وسوق الهدف. هدفنا هو بلوغ 200 صفقة بيع ناجحة. هل تم تحديد مؤشرات الأداء بشكل كامل؟!
لا، تم تحديد الهدف بوضوح في هذا المكان فقط بطريقة قابلة للقياس وتم تحديد المدة الزمنية لتحقيقه. ومع ذلك، يتطلب تحقيق هذا الهدف بطريقة محترفة من المؤسسة أن توضح الخطوات التي يجب اتباعها لتحقيق هذا الهدف، وأن يتم تحديد معايير قابلة للقياس والتقييم لكل خطوة على النحو التالي:
ومن أجل تحقيق 200 صفقة بيع ناجحة، فإنه يتعين على فريق التسويق أن يتمكن من توليد عدد X من العملاء المحتملين، و يجب على هذا العدد أن يكون متوافقاً مع قدرة فريق المبيعات على تحويل هؤلاء العملاء المحتملين إلى عملاء فعليين يتم الانتهاء من الصفقات البيعية معهم.
قبل تحديد عدد العملاء المحتملين والمكالمات والصفقات الناجحة التي سيتم إغلاقها بواسطة فريق المبيعات، يجب على الإدارة أيضًا تحديد العدد الذي يجب أن ينتجه فريق الإنتاج، حتى يتمكن من تلبية احتياجات العملاء فور توافرها وهكذا.
عندما تم الاتفاق على الهدف وخطواته وتحديد المؤشرات المرتبطة به، كانت الإدارة متفاجئة بعدم قدرة الموظفين على زيادة أدائهم من 150 صفقة بيع إلى 200 مرة واحدة. في هذه الحالة، يجب على الإدارة إعادة تقييم خطواتها والاستراتيجيات المتبعة والتحقق مما إذا كان الموظفون يقصرون أم أن طموحاتها غير واقعية وتحتاج إلى مراجعة.
ومن جانبه، يوفَر لنا ذلك الخصوصيات المطلوبة لوضع مؤشرات الأداء الرئيسية (KPIS)، وذلك لتحقيق الهدف الذي تم وضعه، وهو على النحو التالي:
خصائص مؤشرات الأداء القياسية
عندما شرحنا المثال السابق، لاحظنا أن عملية تحقيق الهدف تتطلب عادة مرور العديد من الخطوات حتى يتحقق الهدف كما يلي:
هدف رئيسي
خطوات مصغرة
تحديد الخطوات بطريقة قابلة للقياس
تقوم التقييم بتقدير فعالية الإجراءات المتخذة لتحقيق كل هدف فرعي.
خطوات صحيحة إذن تحقيق الهدف
التقييم المستمر للخطوات المتبعة أمر ضروري حيث أن هناك خطوات لا تؤتي ثمارها وبالتالي يجب إعادة التفكير فيها.
تُعتبر المعالجة والتطوير وبعدها تحقيق الهدف عملية أساسية.
حتى يتم تحقيق الهدف بسلام في الخطوة النهائية، من الضروري أن تتمتع المؤشرات القياسية التي تم وضعها بالصفات التالية:
قابلة للقياس
بعدما شرحنا سابقاً أن الأشياء التي لا يمكن قياسها لا يمكن إدارتها، فإن الخطوة الأولى في تحديد ما إذا كانت هذه المؤشرات ستحقق الغرض المطلوب منها أم لا، هي معرفة إمكانية قياسها من الأساس أم أنها مستحيلة، وهذا ما يجعل مؤشرات الأداء القياسية الاحترافية تكون محددة بكمية ونوعية، بحيث يتم صياغتها بشكل عددي أو بناءً على مؤشر معترف به والذي يستخدم عادة للإشارة إلى جودة المهام.
متفق عليها
من بين الأخطاء المشتركة التي يقع فيها المديرون الجدد عمومًا هو تحديد الأهداف والمؤشرات الخاصة بهم بدون الرجوع إلى الإدارة العليا، وهذا قد يسبب مشاكل عند تنفيذ المهام، خاصة إذا تعارضت مع أهداف أخرى وضعتها إدارات أخرى أو كانت غير ضرورية في الوقت الحالي، لذا ينبغي على المدير أن يعرض الهدف والمؤشرات الخاصة به على الإدارة العليا أولًا وأن يتوصلوا جميعًا إلى اتفاق بشأنه.
محددة بفترة زمنية معينة
يتوجب تحديد المهمة أو الخطوات التي يجب اتخاذها في فترة زمنية محددة حتى يمكن قياس فعاليتها خلال هذه الفترة، حيث أن ترك التوقيت مفتوحًا قد يؤدي إلى تسويف الموظفين في أداء المهام دون سبب وتهدر الكثير من الوقت خلال ذلك. أما تخصيص فترة زمنية قصيرة جدًا في الوقت نفسه فلن يؤدي إلى ضغط العمال وإرهاقهم وتأثير سلبي على جودة وكفاءة الخدمة أو المنتج المُقدَّم. لذلك، يتعين تحديد مؤشرات الأداء في فترة زمنية مناسبة، تناسب طبيعة المهمة وكذلك قدرة وأداء الموظفين.
تخدم الهدف الرئيسي
تتميز مؤشرات الأداء الرئيسية (KPIS) المهنية بأنها يجب تحديدها من البداية لكي تسهم في تحقيق الهدف الأساسي المحدد. لا يعقل أن يكون هدفك مجرد إتمام 100 صفقة بيع ناجحة وأن تستهدف فقط 100 عميل محتمل، بل يجب أن يكون عدد العملاء المحتملين أكبر من ذلك، مع مراعاة عدد العملاء الذين قد يشهدون خسائر ولا يصلون إلى مرحلة إتمام صفقة البيع في النهاية.
قابلة للتنفيذ
يجب أن يكون لدى الـ KPI الواقعية التي تجعلها قابلة للتنفيذ، وينبغي ذلك من خلال مقارنة قدرة الفريق ومهاراته في تنفيذ المهام بكفاءة مطلوبة، بالإضافة إلى توفر الموارد والتقنيات اللازمة لتنفيذها بسهولة وسرعة جيدة. وبالتالي، يجدر بنا وضع مؤشر الأداء بشكل يتناسب مع مهارة الفريق وخبرته، وكذلك مع الموارد والأدوات المساعدة.
تتعلق باستراتيجية أكبر
يجب على مؤشر الأداء الاحترافي أن يكون استراتيجيًا في المقام الأول. يشبه هذا المؤشر الدلائل الاستراتيجية المستخدمة للمضي قدما في طريق محدد. لذلك، يجب أن يكون المؤشر الاحترافي واضحًا وملموسًا ومرتبطًا بالهدف. بالإضافة إلى ذلك، يجب أن يخدم المؤشر الاحترافي استراتيجية أكبر تخدم العديد من الأهداف في نفس الوقت. على سبيل المثال، إذا ما ساعدنا في زيادة عدد الطلبيات بمقدار 200، ستكون هذه الخطوة زيادة في المبيعات والأرباح. بالإضافة إلى ذلك، ستسمح هذه الخطوة بزيادة مهارات الموظفين، وسعة التخزين، وعدد المكالمات التي يتم استقبالها وإتمامها بنجاح من قبل فريق البيع.
منطقية التسلسل
وبالإضافة إلى ذلك، ينبغي أن يتميز مؤشر الأداء القياسي بكونه جزءًا من سلسلة من الخطوات المنطقية المتتابعة. فمن غير المعقول أن تكون مهمة ما عبارة عن عملية أولية وأن يتم قياسها بمؤشر نظري لا يمت للواقع بصلة. بالإضافة إلى ذلك، يجب أن تكون المؤشرات ذاتها متسلسلة بطريقة منطقية تجعل كل منها يخدم الآخر وينتج عنها تتابع.
في الوقت الحالي، بعد أن قمنا بمناقشة مميزات المؤشرات القياسية للأداء، دعنا الآن نأخذ نظرة سريعة على أنواعها التالية:
أنواع مؤشرات الأداء القياسية
مؤشرات أداء قياسية استراتيجية
تعتبر هذه المؤشرات محددة من قبل الإدارة العليا وترتبط بشكل مباشر بالهدف النهائي الذي تسعى الشركة لتحقيقه أو بأهداف الاستراتيجية التي تم التخطيط لها سواء في المدى القصير أو البعيد. وعادة ما يتم تصنيفها في تسلسل هرمي، حيث تساهم في خدمة أغراض متعددة وغالبًا ما تكون لها طابع ربحي مثل الهامش الربحي والإيرادات وعائد الاستثمار وما إلى ذلك.
مؤشرات أداء قياسية تشغيلية
تتعلق هذه المؤشرات بأقسام العمل التنفيذية في المؤسسات، حيث تستخدم لمراقبة وقياس كفاءة وجودة المهام الروتينية التي تنفذ فيها ومعرفة ما إذا كان هناك أي خلل أو تأخير يؤثر على هذه العملية أو يتسبب في عدم تحقيق الهدف في النهاية أم لا؟
مؤشرات أداء رئيسية استباقية
تتمثل مؤشرات قياس الأداء في معايير محددة يتم استخدامها لاستباق الأحداث والتنبؤ بالسيناريوهات المتوقعة التي تنتج عن معالجة هذه المؤشرات. يمكن استخلاص هذه المعلومات من خلال معالجة البيانات وتحويلها إلى معلومات قيمة، مثل مراجعة عدد المرتجعات في المبيعات، وعدد ساعات العمل الإضافية، ومستوى الشكاوى، وعدد المنتجات التي لا تطابق المواصفات وما إلى ذلك.
مؤشرات أداء وظيفية
تعد مؤشرات الأداء الوظيفية بمثابة مؤشرات تنتمي بشكل أساسي إلى طبيعة كل وظيفة على حدة وعلاقتها بالإدارة. وبالتالي، فإن هذه المؤشرات مرتبطة بشكل وثيق بالهيكل الوظيفي، وتختلف من موظف إلى آخر ومن إدارة إلى أخرى، وهي بدورها جزء من المؤشرات التشغيلية والاستراتيجية أيضًا.
مؤشرات الأداء المالية
مؤشرات تهدف إلى قياس نجاح المؤسسة في تنفيذ التزاماتها المالية وتحقيق أهدافها الربحية المختلفة. تركز هذه المؤشرات عادة على استخدام أدوات مثل نسب السيولة والأرباح ومعدل دوران المخزون وهامش الربح، بالإضافة إلى الديون والفوائد المستحقة وغيرها.
كيفية صياغة مؤشرات الأداء الرئيسية
تحديد الأهداف الاستراتيجية
في المرحلة الأولى، عليك تحديد الأهداف التي ستساهم في تحديد المؤشرات القياسية للأداء، وهذا ما تم شرحه سابقًا. وحتى تتمكن من تحديد الأهداف التي يمكن تحقيقها، عليك اتباع استراتيجية SMART في وضع الأهداف. حيث تعتبر هذه الاستراتيجية توجيهًا لمجموعة من الخصائص المهمة التي يجب تضمينها في الأهداف وتتمثل هذه الخصائص في الحروف التالية:
أن يكون الهدف محددً Specific:
في هذا المكان يجب أن يتم صياغة الهدف بوضوح وتفصيل بالغ، حتى لا يكون مفتوحًا للاستيعاب بمعانٍ متعددة أو يرتبط بمجالات متنوعة لا يمكن التحكم فيها بسهولة.
قابل للقياس Measurable
يجب أن يتم اختيار الهدف بطريقة تجعله سهلاً قياسه بواسطة معايير كمية وعددية. يجب أن يكون من السهل الرجوع إلى هذه المعايير في أي وقت لتقييم الهدف وسهولة مراجعته وتطويره في أي وقت.
قابل للتحقيق Achievable
يجب أن يتميز الهدف الاحترافي بالواقعية حتى يكون من السهولة تحقيقه، ويتحقق ذلك من خلال اختيار هدف مناسب يناسب قدرات الفريق وموارد المؤسسة وطبيعة السوق المستهدف.
ذات صلة Relevant
يجب أن يكون الهدف الجيد ذا صلة بخدمات المؤسسة أو الإدارة المكلفة بهذا الهدف، بالإضافة إلى أنه يجب أن يكون ذا صلة بمهارات الشخص المسؤول عن تحقيقه. من غير المنطقي أن يتم اسناد مهمة أو هدف يتعلق بفريق المبيعات لشخص يعمل في مجال التسويق، والعكس صحيح أيضًا.
محدد بمدة زمنية Time-bound
يجب أن يتم تحديد الهدف بإطار زمني معين، حتى يمكن تحقيقه بنجاح. يجب مراجعة الهدف خلال هذه الفترة والتأكد من تنفيذه بسهولة. إذا لم يتم تحديد توقيت معين للهدف، فقد يتم التساهل في تنفيذه وقد يستغرق وقتًا وجهدًا كبيرين وربما لا يتم تحقيق أي نتائج في النهاية.
تحليل البيئة الداخلية والخارجية
يتم في الخطوة الثانية تحليل البيئة الداخلية والخارجية للأهداف، وتوضيح نقاط القوة والضعف في الهدف فيما يتعلق بالبيئة الداخلية. ثم يتم التركيز على الفرص والتهديدات فيما يتعلق بالبيئة الخارجية. ويُطلق على هذه العملية نموذج التحليل الرباعي SWOT.
نموذج التحليل الرباعي SWOT
البيئة الداخلية
نقاط الضعفW
نقاط القوةS
البيئة الخارجية
التهديداتT
الفرصO
بعد تحليل البيئة الداخلية والخارجية باستخدام نموذج SWOT، يتم استخدام نموذج TOWS لإجراء تحليل أكثر دقة. يستخدم هذا النموذج نفس آلية SWOT لتحديد نقاط القوة التي تساعد في استغلال الفرص والتغلب على التهديدات، بالإضافة إلى تحديد نقاط الضعف التي تساهم في إهدار الفرص وتسبب الأزمات على النحو التالي:
عوامل خارجية
TOWS Analysis
التهديدات threats
الفرص opportunities
كيف يمكن لنقاطُ قوتِك الموجودة أن تُساهمَ في التغلب على أي تهديداتٍ محتملة في السوق؟
كيف يمكن لنقاط القوة التي تمتلكها أن تساهم في إنشاء فرص في السوق؟
نقاط القوة Strengths
عوامل داخلية
كيف يؤثر وجود نقاط ضعف لديك على ظهور أي تهديدات محتملة في السوق؟
ما هو تأثير نقاط الضعف التي تمتلكها على الفرص المتاحة لك في السوق؟
نقاط الضعف weaknesses
صياغة الاستراتيجيات
بعد تحديد الأهداف وترتيب الأولويات، تأتي خطوة صياغة الاستراتيجيات وهي خطوة أولية تهدف إلى توضيح الاستراتيجية التي ترغب المؤسسة في اتخاذها لتحقيق الهدف. هل تكون استراتيجية تشغيلية؟ أدارية؟ تسويقية؟ هل تكون استراتيجية قصيرة المدى؟ طويلة المدى؟ هل تكون استراتيجية محددة للإدارة العليا أم محدودة في حدود الإدارات الوسطى... وما إلى ذلك.
كتابة المهام أو الخطوات
يأتي إجراء كتابة المهام وتقسيم الأهداف الكبرى إلى خطوات صغيرة كخطوة أساسية تعين على تحقيق الأهداف بسهولة. ويتم في هذه الخطوة تفسير الهدف الكبير المعقد إلى مجموعة من الإجراءات والمهام الصغيرة والواضحة التي يمكن تنفيذها بسهولة على حدة. عن طريق تحديد الأشخاص المناسبين ذوي الكفاءة والمهارة لتنفيذ هذه المهام، يتم وضع الخطوة الأولى الحقيقية نحو تحقيق الهدف.
تحديد المقاييس
قبل توزيع المهام على المعنيين، يجب تحديد معايير فردية لكل مهمة تساعد على مراجعتها وتقييمها. يمكن أن تشمل هذه المعايير الجودة، أو الكمية، أو مستوى الأخطاء، أو الإنجازات وما إلى ذلك. هذه المعايير تتفاوت من شخص لآخر بناءً على مستوى المهارة والمنصب الوظيفي، وتختلف أيضًا بين الإدارات والشركات وحتى المجالات.
مراقبة الأداء الفعلي
بمجرد توزيع المهام على المسؤولين لتنفيذها، يتم مراقبة المؤشرات الأولية المتعلقة بكل فرد للتحقق مما إذا كانت هذه المهام تساهم حقًا في تحقيق الهدف أم تسبب مشاكل جديدة غير قابلة للسيطرة عليها أو تكون غير واقعية لدرجة تسبب إحباطًا للموظفين.
تحديد الانحراف
بمجرد إنتهاء عملية تحقيق الهدف والوصول إلى نتيجة محددة، يجرى مراجعة ومراقبة الأداء الفعلي لتلك العملية. يتم تقييم النتيجة المحققة ومقارنتها بالمؤشرات المحددة مسبقًا. على سبيل المثال، إذا كان الهدف هو تحقيق 100 صفقة بيع ناجحة بحلول منتصف الشهر و 200 بحلول نهاية الشهر، ولكن في الأيام العشرة الأولى تم تحقيق أقل من 40 صفقة، فهنا يوجد مشكلة ويجب التحقق من سببها.
اتخاذ خطوات تصحيحية
بمجرد أن تُكتشف الأخطاء التي تسببت في عدم قدرة الفريق على تحقيق الهدف حتى الآن، يتم التعامل بسرعة مع هذه الأخطاء والعمل على اتخاذ إجراءات تصحيحية تعين الشركة على العودة إلى المسار الصحيح بشكل سريع، سواء من خلال إعادة صياغة المهام أو تغيير المعايير أو تطوير قدرات الفريق وتزويده بالأدوات المساعدة التي تساعدهم على تنفيذ المطلوب بسهولة.
تحقيق الهدف
بمجرد أن تتم تحقيق الخطوات السابقة بدقة، ستكون على الطريق الصحيح لتحقيق هدفك بسهولة. وبمجرد تحقيق الهدف، عليك أن لا تعجل في تغييره في الشهر القادم، بل عليك أن تعطي موظفيك الوقت اللازم للتعلم. وبمجرد أن يرتفع مستوى خبرتهم في أداء هذه المهام، يجب تغيير المؤشرات تدريجياً حتى يتمكنوا من تحسين إنتاجيتهم دون التأثير على جودتهم أيضاً.